Wenn alle wissen, was zu tun ist – 
und trotzdem nichts passiert

Die Entscheidung ist gefallen. Die Zuständigkeiten sind geklärt. Im Protokoll steht, was als Nächstes passieren soll.

Und drei Monate später ist erstaunlich wenig passiert.

In Organisationen wird dann gerne von einem Umsetzungsproblem gesprochen. Das klingt plausibel. Und greift häufig zu kurz.

Denn wenn Menschen wissen, was zu tun ist, und es trotzdem nicht tun, fehlt es nicht zwangsläufig an Disziplin, Motivation oder Projektmanagement. Manchmal liegt das eigentliche Problem ganz woanders.

Die Forschung kennt diese Lücke zwischen Absicht und tatsächlichem Handeln gut. Schon aus der psychologischen Forschung zur Zielerreichung wissen wir: Eine klare Absicht allein garantiert noch kein entsprechendes Verhalten. Konkrete Umsetzungsplanung kann die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass aus einer Absicht tatsächlich Handeln wird.

In Organisationen wird es noch komplexer. Dort treffen Entscheidungen auf bestehende Strukturen, Interessen, Beziehungen, Erfahrungen und informelle Regeln.

Genau dort lohnt sich ein genauerer Blick.

Beschlossen ist noch lange nicht entschieden

Ein Beschluss kann formal eindeutig sein und trotzdem keine wirkliche Entscheidung darstellen.

Das klingt zunächst widersprüchlich. Ist es aber nicht.

Ein Führungsteam beschließt beispielsweise eine neue Aufgabenverteilung. Auf dem Papier ist danach alles klar. Gleichzeitig weiß jeder im Raum, dass ein Bereich Kompetenzen abgeben müsste. Niemand spricht darüber. Der Beschluss wird einstimmig gefasst.

Danach beginnt die Umsetzung.

Oder eben nicht.

Dann werden Rückfragen gestellt. Weitere Abstimmungen benötigt. Zuständigkeiten noch einmal geprüft. Termine verschoben. Sonderfälle gefunden. Und irgendwann entsteht der Eindruck, die Organisation sei „nicht veränderungsbereit“.

Dabei kann etwas ganz anderes passiert sein: Der sachliche Beschluss hat den darunterliegenden Konflikt nicht geklärt.

Das ist ein wesentlicher Unterschied.

Organisationsforschung zu Veränderungsprozessen zeigt seit Langem, dass Menschen Veränderungen nicht einfach mechanisch umsetzen. Sie interpretieren, was eine Veränderung für ihre Arbeit, ihre Rolle und ihr Umfeld bedeutet. Gerade Führungskräfte der mittleren Ebene spielen bei diesem sogenannten Sensemaking eine wichtige Rolle. Untersuchungen zeigen, dass ihre Wahrnehmung und Interpretation strategischer Veränderungen ihr tatsächliches Umsetzungsverhalten beeinflussen können.

Organisationen setzen keine Beschlüsse um. Menschen tun es.

Und Menschen handeln innerhalb eines Systems.

Das Etikett „Widerstand“ ist schnell aufgeklebt

Wenn Veränderungen nicht vorankommen, fällt irgendwann ein Wort: Widerstand.

Der Begriff ist bequem. Denn er verlagert das Problem.

Die Veränderung ist richtig. Die Entscheidung ist getroffen. Der Prozess ist geplant. Nur einige Menschen ziehen eben nicht mit.

So einfach ist es selten.

Eine systematische Übersicht zur Forschung über Reaktionen auf organisatorische Veränderungen zeigt, dass Reaktionen auf Veränderung von einer Vielzahl individueller, veränderungsbezogener und organisatorischer Faktoren beeinflusst werden. Widerstand ist damit keine ausreichende Erklärung für das, was in einer Organisation geschieht.

Manchmal ist das, was als Widerstand erscheint, tatsächlich Ablehnung. Manchmal ist es Unsicherheit. Manchmal schützt jemand berechtigte Interessen. Manchmal fehlt schlicht die Zeit. Manchmal widersprechen sich zwei Ziele. Und manchmal erkennen diejenigen, die eine Entscheidung umsetzen sollen, ein Problem, das auf der Entscheidungsebene noch gar nicht sichtbar war.

Neuere Forschung zur Strategieumsetzung weist sogar darauf hin, dass Abweichungen des mittleren Managements von einer vorgegebenen Strategie nicht automatisch dysfunktional sein müssen. Sie können unter bestimmten Bedingungen auch Anpassungen an die tatsächliche Situation darstellen.

Deshalb interessiert mich bei vermeintlichem Widerstand zunächst eine andere Frage: Was genau verhindert hier gerade Bewegung?

Vielleicht liegt es gar nicht an den Menschen

Organisationen haben eine interessante Angewohnheit: Strukturelle Probleme werden gerne personalisiert.

„Die Führungskraft muss konsequenter sein.“ „Das Team muss besser kommunizieren.“ „Die Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen.“

Kann alles stimmen. Muss aber nicht.

Wenn Verantwortung übertragen wird, Entscheidungen aber weiterhin an anderer Stelle getroffen werden, hilft kein Workshop über Eigenverantwortung. Wenn zwei Bereiche an denselben Kennzahlen gemessen werden, dabei aber gegensätzliche Interessen verfolgen, löst ein Teamtag den Widerspruch nicht. Wenn jede Entscheidung durch drei Gremien muss, liegt eine langsame Umsetzung möglicherweise nicht an mangelnder Veränderungsbereitschaft. Und wenn gleichzeitig fünf strategische Projekte höchste Priorität haben, ist irgendwann nicht mehr die Haltung der Mitarbeiter das Problem.

Forschung zur Implementierung von Veränderungen betrachtet deshalb nicht nur die beteiligten Personen. Aktuelle Implementierungsmodelle beziehen ausdrücklich auch Kontextfaktoren wie Strukturen, Ressourcen, Führung, Informationszugang und die Passung einer Veränderung zur jeweiligen Organisation ein. Das aktualisierte Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) wurde gerade deshalb weiterentwickelt: Auch gut geplante Vorhaben können in der realen Organisation an Kontextbedingungen scheitern.

Das klingt selbstverständlich. In der Praxis wird es erstaunlich oft vergessen.

Führung endet nicht mit der Entscheidung

Ein weiterer Klassiker:

Die Geschäftsleitung beschließt eine Veränderung, kommuniziert sie und übergibt anschließend an Projektleitung, Personalbereich oder Change-Team.

Damit ist die Führungsaufgabe vermeintlich erledigt.

Ist sie nicht.

Gerade während der Umsetzung entstehen Fragen, Zielkonflikte und Situationen, die vorher niemand vollständig vorhersehen konnte. Dann muss Führung wieder sichtbar werden: Prioritäten klären, Entscheidungen treffen, Widersprüche aushalten und gegebenenfalls frühere Annahmen korrigieren.

Die Forschung zum Sensemaking in Veränderungsprozessen unterstreicht, wie wichtig fortlaufende Kommunikation zwischen Führung und mittlerem Management ist. Eine Untersuchung mit 42 mittleren Führungskräften über zwölf Wochen identifizierte formale und regelmäßige Gesprächsmöglichkeiten zwischen Führung und mittlerem Management als zentrale Praxis, um gemeinsames Verständnis während strategischer Veränderungen zu ermöglichen.

Auch die umfangreichen Praxisstudien von Prosci kommen seit Jahren zu einem ähnlichen Ergebnis: Aktive und sichtbare Unterstützung durch Führung wird von den befragten Change-Praktikern durchgängig als zentraler Erfolgsfaktor von Veränderungsvorhaben genannt.

Eine Veränderung anzukündigen ist deshalb noch keine Veränderungsführung.

Führung muss auch dann noch da sein, wenn aus der PowerPoint Arbeitsrealität wird.

Und manchmal wurde schlicht schlecht umgesetzt

Bei aller Suche nach tieferen Ursachen sollte man allerdings nicht jedes Umsetzungsproblem psychologisieren.

Manchmal ist ein Arbeitspaket einfach nicht klar. Niemand weiß genau, wer was bis wann erledigen soll. Ressourcen fehlen. Entscheidungsbefugnisse sind ungeklärt. Das Ziel ist so abstrakt formuliert, dass jeder etwas anderes darunter versteht. Oder die Organisation hat zwar entschieden, was sie will, aber nie geklärt, wie der erste konkrete Schritt aussieht.

Auch dafür gibt es solide Forschung. Die Meta-Analyse von Peter Gollwitzer und Paschal Sheeran untersuchte 94 unabhängige Tests sogenannter Implementierungsintentionen – also konkreter Festlegungen, wann, wo und wie ein Ziel in Handlung übersetzt wird. Solche konkreten Umsetzungspläne zeigten einen deutlichen positiven Effekt auf die Zielerreichung.

Nicht hinter jedem fehlenden Haken auf einer Maßnahmenliste steckt also ein unbewusster Konflikt. Manchmal fehlt einfach eine vernünftige Maßnahmenliste. Die Kunst besteht darin, den Unterschied zu erkennen.

Deshalb beginne ich nicht mit der Methode

Wenn eine Veränderung feststeckt, ist die Versuchung groß, schnell etwas zu tun.

Noch ein Workshop. Ein neues Projektboard. Eine Kommunikationskampagne. Ein Führungskräftecoaching. Ein Change-Modell. Eine Mediation. 

Alles davon kann richtig sein. Und alles davon kann wirkungslos bleiben, wenn vorher die falsche Frage gestellt wurde.

Mich interessiert deshalb zunächst nicht: Welche Methode setzen wir ein? Sondern: Was passiert hier eigentlich?

Ist die Entscheidung wirklich klar? Wird sie von den entscheidenden Personen tatsächlich getragen? Sind Interessen ungeklärt? Gibt es einen Konflikt, über den niemand spricht? Passen Verantwortung und Entscheidungskompetenz zusammen? Stehen Strukturen der Veränderung entgegen? Fehlen Ressourcen? Verstehen die Beteiligten unter dem Ziel dasselbe? Oder ist längst klar, was getan werden muss – aber niemand hat daraus konkrete nächste Schritte gemacht?

Erst wenn diese Fragen einigermaßen beantwortet sind, lohnt es sich, über Interventionen zu sprechen.

Nicht jede stockende Veränderung muss beschleunigt werden

Das ist vielleicht der unbequemste Punkt.

Wenn eine Organisation nicht das tut, was sie beschlossen hat, lautet die richtige Reaktion nicht automatisch: mehr Druck. Manchmal muss umgesetzt werden. Manchmal muss geführt werden. Manchmal muss ein Konflikt geklärt werden. Manchmal braucht es andere Strukturen. Manchmal war die ursprüngliche Entscheidung nicht gut genug. Und manchmal haben diejenigen, die vermeintlich bremsen, etwas erkannt, das andere übersehen haben.

Das herauszufinden kostet am Anfang möglicherweise mehr Zeit als der nächste Maßnahmenplan.

Später kann es sehr viel Zeit sparen.

Denn Veränderung beginnt nicht damit, Menschen möglichst schnell in Bewegung zu bringen.

Sie beginnt damit zu verstehen, was sie gerade davon abhält.

Quellen und weiterführende Literatur

Gollwitzer, P. M. & Sheeran, P. (2006): Implementation Intentions and Goal Achievement: A Meta-analysis of Effects and Processes. Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 38, S. 69–119. 

Lüscher, L. S. & Lewis, M. W. (2008): Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working Through Paradox. Academy of Management Journal, 51(2). 

Balogun, J. & Johnson, G. (2004): Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4). 

Kieran, S. et al. (2020): Strategic change and sensemaking practice: enabling the role of the middle manager. Baltic Journal of Management. 

Schuler, B. A., Orr, K. & Hughes, J. (2023): My colleagues (do not) think the same: Middle managers’ shared and separate realities in strategy implementation. Journal of Business Research, Vol. 160. 

Damschroder, L. J. et al. (2022): The updated Consolidated Framework for Implementation Research based on user feedback. Implementation Science, 17. 

Oreg, S. et al. / Überblick zur Forschung (2022): Reactions towards organizational change: a systematic literature review. Current Psychology. 

Christie, A. & Tippmann, E. (2026): Why middle managers deviate from strategy and how to make the most of it. Organizational Dynamics, 55(3).

Prosci (2023): Best Practices in Change Management – 12th Edition, Executive Summary. Die Ergebnisse beruhen auf Befragungen von Change-Praktikern und sind daher als Praxisforschung, nicht als experimentelle Kausalforschung, einzuordnen.